海爾集團：銳意創新鑄就世界品牌
Haier Group becomes top home appliance enterprise

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??????? 10多年來，海爾始終在變，越變越大，越變越強。世界權威市場調查機構歐睿國際的數據顯示，2011年，海爾在全球大型家用電器行業中，品牌零售量占全球市場的份額達到7.8%，第3次蟬聯全球第一。

??????? “當一個人登上冠軍領獎臺的一瞬間，他已經不再是冠軍，而是必須為下一個冠軍而努力。只有抓住機遇，領先時代，不斷創新，不斷變革，才能成為時代的企業。”海爾集團首席執行官張瑞敏說。

??????? 通過一個個引領行業的創新產品和技術，海爾一次次向世界展現里程碑般的巔峰力量，也一步步從“中國第一”成長為“世界第一”。2008年，海爾冰箱憑借6.3%的全球市場占有率，作為中國家電制造商第一次成為全球第一。此后3年，海爾迅速包攬了冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜等幾乎所有白電產品線的多項世界冠軍。

??????? 勇于“與狼共舞”

??????? 中國的海爾正在成為世界的海爾。海爾已在全球擁有21個工業園，年營業額達207億美元，已成為全球最大的白色家電企業。

??????? 自2001年我國正式成為世界貿易組織成員后，我國企業也隨之踏上國內外市場和國內外競爭對手“一體化”的賽場。2000年3月，美國海爾工業園生產的第一臺冰箱下線。這是海爾建立的第一家海外工廠，海爾從此走上國際化的道路。

??????? “中國企業已無路可退，要‘與狼共舞’就要先變成‘狼’。”我國加入WTO后，國內許多企業大量搞貼牌、做出口，海爾卻毅然選擇了自主品牌出口的道路，提出“要出口創牌，而不是出口創匯”，“要中國創造，不能只停留在中國制造”。張瑞敏認為，中國不能沒有自主的世界級品牌。從產業鏈來看，沒有自主品牌很容易陷入為別人打工，處在產業鏈低端的狀態；從經濟發展規律看，當人均GDP達到一定規模時，如果沒有與之匹配的世界名牌，經濟就不可能持續發展。在兩個“一體化”的賽場上，只有世界品牌才有世界級比賽的參賽資格。

??????? 創立世界級品牌意味著充分整合全球資源，在世界范圍內實現“設計24小時不落地，財務24小時不落地，物流24小時不落地”。因此，海爾走向世界不是簡單的轉移生產基地，而是要“融資、融智、融文化”，真正在當地形成設計、生產、銷售為一體的本土化企業。這就是海爾的“三步走”戰略：走出去—出國創牌；走進去—成為本土化企業；走上去—成為世界名牌。

??????? 目前，海爾在美洲、歐洲、南亞、中東非、亞太、東盟搭建了6個本土化海外中心，在全球擁有28個制造基地，進入美國前10大連鎖店，進入歐洲前5大連鎖店，進入日本前10大連鎖店，最大化地實現了當地采購、制造、配送、銷售。

??????? 本土化的海爾正在世界各地誕生，為海爾在全球織起一張張“營銷網、物流網、資金網、信息網、人才網”，幫助海爾更快、更準確地捕捉到世界各地消費者的需求：

??????? 在國際主流市場的美國，海爾設計了500多升容積的大冰箱，一個抽屜能放下一只完整的火雞，方便美國用戶過感恩節；

??????? 在家電競爭最激烈的日本市場，海爾針對年輕用戶住所面積小的特征，設計了一種體積很小的洗衣機，備受推崇；

??????? 在發展中國家市場的泰國，常年高溫炎熱，海爾專門為其設計的TM冰箱，其環繞立體風技術避免冷風直吹導致的食物風干，達到360度保鮮。2011年，海爾冰箱在泰國市場的增幅高達40%，在泰國許多高端家電連鎖渠道，海爾成為惟一進入的中國白電品牌。

??????? 美國媒體將海爾洗衣機評為家庭“最佳”洗衣機選擇；海爾法式對開門冰箱憑借“超級空間”的創意與雷克薩斯、蘋果共同成為影響世界的“十大創意產品”之一；英國《金融時報》將海爾評為“中國十大世界級品牌”之首；歐睿國際連續3年將海爾評為“全球白電第一品牌”……在全球消費者心中扎根越深，海爾離世界級品牌的夢想就越來越近。

??????? 今天，當海爾堅定地向世界級品牌的夢想奮然前行之際，當年綴有“利勃海爾”標志的“同門兄弟”早已不知所終；而曾經是強勁競爭對手的一些國內同行有的舉步艱難，至今沒有培育出自己的知名品牌。圓夢的追求、韌性的堅持、科學的決斷，使海爾扛起了家電業“中國制造”自主品牌的大旗。

??????? 創新追逐夢想

??????? 2012年6月16日，是一個令所有中國人倍感驕傲的日子：神舟九號載人飛船成功飛天。那一刻，海爾人內心涌動著自豪之情，因為跟隨“神九”上天的還有他們自主研發的航天冰箱。當全球家電企業還在進行激烈的地面競爭時，海爾已經擁有了技術領域的“制空權”。

???????? 在海爾中央研究院，神奇的無尾廚電讓記者耳目一新。一臺無線電能發射器被嵌入廚桌，電飯煲、攪拌機等各種廚房家電只要放在廚桌上就能使用。雜亂的插座插頭、繁復的電線再也不見了，即使觸摸臺面或電器也不會觸電，廚房變得更整潔更安全了。據說，海爾團隊在對6000多名消費者調研后發現：好整理、好收納、好活動、方便使用、安全性高、設計美觀是消費者對廚房最迫切的需求。針對這一需求，海爾整合全球技術研發團隊，首創家電無尾技術。在今年7月中國輕工業聯合會組織的技術鑒定會上，專家對海爾的這一技術一致給出國際領先的鑒定意見。

??????? 創新已然成為海爾所有夢想的內在源泉。他們平均每天開發1.7個新產品，每天申報2.7項新專利。近年來，在多項白電技術創新上海爾都獨占鰲頭。2011年，作為全球十大創新公司中的惟一家電企業，海爾當之無愧地成為全球白電的引領者。

??????? “技術的版圖以標準劃分、市場的版圖以品牌劃分”。海爾還是我國參與國際標準最多的家電企業。截至2011年，海爾已累計提報77項國際標準提案，其中無粉洗滌技術、防電墻等27項技術提案已經發布實施。通過主導并引領標準的制定，海爾把企業自主創新的技術轉化成市場競爭力，從而為實現世界級品牌的夢想奠定了堅實基礎。

??????? 顛覆傳統模式

??????? 面對未來，張瑞敏感到了空前壓力。“第三次工業革命將使整個制造業煥然一新。”他常說，“要在這個時代生存下去，就必須跟得上用戶點鼠標的速度，所以海爾也必須轉變。”

??????? 如何應對第三次工業革命帶來的新挑戰？張瑞敏認為，企業要實現可持續發展，不僅需要在產品、技術上實現突破，更應在商業 模式、管理機制的創新中有所作為，打造一個像時鐘一樣完整的創新體系。

??????? 從1999年啟動的平臺整合，到2005年開始的流程再造，直至近年來探索的“人單合一”管理模式，海爾的創新基因在對傳統商業模式和管理機制的顛覆中表現得同樣淋漓盡致。

??????? 何謂“人單合一”？海爾人認為，“人”是員工，“單”是訂單，訂單的本質是為用戶創造價值的體現。實現“人單合一”，就要求每個人都有自己明確的市場目標，自主驅動，自主決策，自主創新。給一線員工最大的自主權，從過去員工聽上級的，變為員工聽用戶的，企業聽員工的。

??????? “人單合一”與平臺整合、流程再造，其實一脈相承。“只有先搭好資源共享的平臺，理順研產供銷的流程，自主經營體才能最快最準確地為用戶創造出價值。”海爾集團執行副總裁周云杰表示。

??????? 他回憶說，“在整合平臺的同時，張瑞敏提出一個大膽的設想，將傳統鋪貨的銷售模式全部改為現款現貨。從1999年12月到2000年5月，海爾史無前例地銷售連續下降6個月。我們找到一家很有影響力的零售企業做突破口，對其承諾，原來每個月銷售100萬元的產品，如果現款現貨的話，我們保證每月賣到300萬元。通過提高終端賣場的競爭力，我們當月就兌現了承諾。其他企業看海爾真的下定決心，而且還能把零售做大，他們也就沒話可說了。后來不到兩三年，經濟形勢一變，很多當初看似強大的企業倒在應收賬款這個坎上，幸虧我們改得快。”

??????? 長期以來，企業習慣的節奏總是從銷售預測到固化生產，然后產品入庫，最后進行銷售。這種實現大規模制造的生產模式在以個性化定制為特征的互聯網時代受到挑戰。2005年，海爾吹響了流程再造的號角。

??????? 伴隨此變革的也有一個全新的商業模式：零庫存下的即需即供。零庫存使龐大物流網的體量變得更有活力，占用資源更少，資源的使用效率更高。海爾的供應鏈實現了從月下單到周下單；從面向庫存的生產到按訂單的生產；從大規模制造向大規模定制的轉型。目前，海爾的庫存周轉天數是5天，同行業平均是60天以上；營運資金的周轉天數是負10天，同行業則是30多天。

??????? 2008年第4季度，受國際金融危機影響，許多家電企業為大量庫存所累，海爾卻因為沒有庫存避免了巨額損失。2008年12月，海爾當月利潤同比增長77%，2010年集團利潤達62.6億元。

??????? “人單合一”模式顛覆了以企業為中心的傳統生產模式。為此，海爾將金字塔形的企業組織結構也顛倒過來，為新模式量身定制了倒金字塔組織結構。一線員工在倒金字塔的最上層，直接面對用戶，管理者則從頂端顛覆到了底部，從發號施令者變為資源提供者。不再是管理者指揮員工，而是管理者與員工一起聽用戶的指揮。

??????? 今年3月，海爾“以自主經營體為基礎的人單合一管理”模式奪得中國企業管理的最高獎—國家級企業管理創新成果獎一等獎。